以語音IC起家
台灣幾大IC設計公司，像是聯發科、威盛、瑞昱都出身自光碟機、PC晶片組等個人電腦相關產品，但是今年成立正好滿二十年的凌陽，最初卻是從消費型IC起家，這跟董事長黃洲杰的背景有關。

在一般人眼中，可能會認為消費IC是技術門檻低的「小玩意」，但是黃洲杰顯然有不同的想法，「有多少能力，就做多少事，」他強調。

交大畢業的黃洲杰，曾經在中科院服務兩年、工研院電子所六年，後來與杜俊元（華泰電子董事長）一起創辦矽統科技，當時公司的主力商品包括了記憶體、消費IC、電腦晶片組，經營得有聲有色。後來矽統轉型，選擇割捨消費型IC這條產品線，黃洲杰決定離開，和另外六位從矽統出來的消費IC工程師另起爐灶，當然還是繼續做消費IC。

黃洲杰回憶，草創時期沒有大公司的資源，也缺乏創投的奧援，只能憑著創業夥伴以支半薪的方式度過難關。

所幸，「小玩意」，也能做出大生意。凌陽成立第二年，就推出第一顆語音IC，因為品質優良，打出口碑，在第三年便達到損益兩平。後來再推出八位元控制及語音晶片產品，正好遇到「電子雞」互動式電子寵物風靡亞洲市場，讓凌陽更是聲名大噪。一九九九年，全美熱賣的「菲比小精靈」，也有凌陽的控制晶片，從此奠定了凌陽在玩具IC市場的龍頭地位。

瞄準市場趨勢，提早佈局
以低廉的價格，做出更多功能的單一晶片，是凌陽縱橫玩具市場的競爭法寶。

凌陽發言人沈文義指出，在玩具IC設計領域，不但要實踐構想，還要努力壓低成本，畢竟，玩具屬於低單價的商品，若是晶片成本太高，影響玩具廠商的獲利，接受度就不高。所以凌陽平時就要掌握客戶的需求，即使生意沒有立刻談成，只要製造成本一降下來，就會主動通知客戶，通常能順利拿到訂單。

像是一款曾經在美國大受歡迎的兒童教育遊戲機，裡頭的微處理器，就是凌陽的晶片，技術上或許稱不上是高科技，而凌陽的優勢則是能幫客戶設計出低價的晶片，硬是將整台機器壓到市場能接受的五十美元以下。

黃洲杰在玩具IC的經驗，累積了他對市場的敏銳嗅覺，總是能緊抓消費者的胃口，開拓出合乎潮流的產品線。

像凌陽在玩具市場打下江山後，就在一九九七年開始佈局多媒體IC產品線，隨著數位相機、MP3播放器，以及VCD、DVD播放機等商品在全球銷售拉出長紅，凌陽也在二○○○年開始收割成果，營收大幅成長。

巔峰後所面臨的成長挑戰
深耕消費晶片市場多年的黃洲杰，持續在新興領域佈局，以「少量多樣」的策略，讓凌陽的產品不斷地在市場上推陳出新。

除了以液晶電視、數位電視機上盒，搭上數位家電的列車，凌陽也成功搶下了工研院電通所（資通所的前身）的3G團隊，取得相關矽智財，以及約四十人的研究團隊，原本隸屬於凌陽的個人平台事業群與先端事業群，後來獨立成為凌陽電通，正式進軍手機晶片市場。

靠著多元的產品線，凌陽持續保持成長的動能，在二○○四年，營收更是邁向一九八億，相較於前一年的一一一億，成長了七成，也坐上了台灣第三大IC設計公司的寶座。

然而，到達巔峰後，凌陽的年營收卻逐年衰退，原因之一，當然也是遇到IC設計公司常見的瓶頸，凌陽雖然在消費IC的技術和客戶地位穩固，但終究抵擋不住電子產品汰換快速的生命週期。而產品線太廣，也難以聚焦，容易陷入「雜而不專」的困境。

另一個難題，則來自組織裡的人。

產品線增加，員工人數也跟著膨脹，人多，難免會出現執行力無法到位的問題，員工甚至會有吃「大鍋飯」的心態，認為做好做壞其實差別不大。

另外，不同技術層次的產品線，也會衍生出不一樣的團隊文化，像玩具IC的晶片可以靠工程師單兵作戰，作業上傾向獨立、自主，但是數位家電IC需要團隊合作，就會特別講究嚴謹的紀律，當這些作風迥異的團隊共存在一家企業中，也是管理上的一大挑戰。

「由大化小」的組織改革
面對公司規模變大之後所產生的後遺症，黃洲杰決定「動大刀」，為凌陽進行組織改革的計畫。

二○○六年三月，黃洲杰就把公司內的TFT驅動IC設計部門切割獨立為旭曜科技，成為國內僅次於聯詠、奇景、晶門的第四大LCD驅動IC設計公司，又在十二月，再將電腦周邊產品、3G通訊晶片、影音多媒體等三大事業，分割成立凌陽創新、凌陽電通、凌陽多媒體三家公司，凌陽本身則保留數位控制晶片事業部門，以數位家電為核心，主力產品包括了DVD播放器晶片，STB、DTV（數位家庭晶片）等。

另外，黃洲杰也首開風氣，將原本約一○二億元的股本大砍一半，減下約五十一億元，是台灣半導體產業有史以來金額最大的減資案。

外表看起來相當溫和的黃洲杰，進行組織改造時，卻是魄力十足，他認為，切割能讓每個團隊更能落實執行力，「不然，每個凌陽有這麼多產品，每個經營團隊做事時，都要去談這麼多東西，不容易focus（聚焦）。」

黃洲杰也不否認，將公司進行切割和減資，除了考量員工分紅費用化制度上路，也是提供員工內部創業的管道，作為有效地留住人才的手段。

看好數位家電的潛力
組織改造難免會帶來「陣痛」，黃洲杰的「大破」是否會成就「大立」，外界也有不少質疑。

最主要的爭議是，凌陽把有成長性、前瞻性的產品線切割出去，母公司僅留下的數位家電晶片，卻是即將步入「紅海」的成熟產品線，這樣的決定，讓凌陽的未來顯得相當混淆不明。

黃洲杰解釋，在凌陽的營收中，數位家電產品線本來就是佔最大比例，作為一家上市公司，在營運上當然要留下最賺錢的命脈，另外，他也強調，高畫質數位液晶電視的需求將有爆炸性的成長，隨著網路寬頻普及，也會帶數位電視結合多媒體與網路的功能應用。

分割後的凌陽母公司，專攻家庭娛樂平台解決方案，其中DVD晶片是全球前兩大，TV晶片是前五大，「按照目前的市場走向，我們相信凌陽的未來發展，成長可期，」黃洲杰自信地表示。

值得一提的是，二○○七年，凌陽科技還再度成功地延攬了工研院系統晶片中心PAC DSP團隊，成立凌陽核心，在二○○八年成功量產高解析度監控系統晶片，是第一個PAC DSP應用的量產IC。

不過，凌陽進行組織改造後，營收未見起色，轉投資的子公司所造成的虧損，對母公司造成負擔，加上金融海嘯的影響，甚至在二○○九年第一季，出現成立以來首次的單季虧損，外界不禁擔心凌陽是否陷入困境。

不過，黃洲杰隨即就在二○○九年開始整頓旗下的子公司，包括了降低並處分子公司持股、調降子公司績效有待改善的產品線、將產品線集中到經營績效較佳的子公司，另外，除了資源回歸母公司，也為子公司尋找有力的合作夥伴。

「目前業外虧損幅度已逐漸縮小，雖然等待時間稍微長了一點，但是凌陽分割的成效已經顯現，」黃洲杰指出，「對於子公司的規劃，我們希望以月營收破一千萬美金，並朝上市為目標。」

過去二十年，黃洲杰把「小玩意」做成「大生意」，又進行「由大化小」的組織變革，把母公司切割出八家子公司，黃洲杰表示，下一個階段，除了維持母公司的成長動能，讓子公司都能成長茁壯，也是他義不容辭的責任。

（引用自工研院資通中心專刊 下一波晶片盛世）