不思考永續，就活不下去
從製造業到金融服務，世界級的大企業都不約而同指出，「永續」（sustainability）將是未來百年的成長密碼。

這意味著，在資源有限的情況下維持成長，並在思考企業的核心策略時，納入對環境、社會的考量。

這不僅只是「取之社會、用之社會」的責任與道德訴求，或美化企業的閃亮看板，而是攸關生死的策略選擇。

全球媒體集團，哈瓦斯傳播媒體公司（Havas Media），去年「品牌永續未來」的調查（Brand Sustainable Futures）發現，如果現今三分之二的全球性品牌消失，多數主流消費者並不介意，僅僅三三％被視為是「有意義」的品牌。研究也發現，被消費者認知為 「永續」的品牌，也愈容易對消費者產生意義。

「企業必須將『永續』納為核心經營的一部份，並開始與消費者及社會其他網絡建立起共通的思考，以及通暢的對話，」哈瓦斯的執行長維拉（Alfonso Rodes Vila）建議。

除了抽象的品牌意象，某些威脅可能是更實質的。

例如，它可能直接影響投資。倫敦寶陵格林巷（Bowling Green Lane）邊不起眼的樓上，擠過小小長長的白色走道，終於來到「碳揭露計劃」（Carbon Disclosure Project，簡稱ＣＤＰ）的倫敦總部。沒有宏偉的辦公室，這個成立十年的獨立非營利組織卻代表著五百五十一位法人投資者、七十一兆美元的管理資產與六 十個如百事可樂、戴爾等的超級買家，向三千多家知名企業要求作碳揭露。

而許多大趨勢更昭然若揭，讓企業無法只看腳下的這片沙。

例如，至二○五○年，全球人口將達九十億。預計在未來四十年，當全球人口成長一半，就要四倍的能源及物質來支持，這將給地球生態與資源帶來莫大壓力。

而如暖化、生物多樣性的減少、人口老化、貧窮等，樣樣都逼使企業不得不重新檢視，自己是否擁有永遠活下去的所需資源。「永續與否」將成生存門檻。

聰明的企業很早就看到這點，預作準備，將永續的概念與企業核心發展綁在一起。

策略大師麥可．波特（Michael Porter）指出，「企業的業務必須將公司成就，與社會進步重新連結起來，必須創造共享價值（shared value）。」共享價值並非社會責任、慈善事業，甚至也不是永續發展，「而是取得經濟成就的新方式。」

解決社會問題甚至能帶來嶄新的創業點子。

鹿特丹管理學院助理教授柏契契（Luca Berchicci）教授「永續型創業」（sustainable entrepreneurship）這門課，強調「問題中隱藏著機會」。

一個有趣的案例是「永續跳舞俱樂部」（Sustainable Dance Club）。這是一家思考怎樣能「做喜歡做的事」與「讓環境永續」並行的公司。他們發明的其中一項產品，「永續跳舞地板」（The Sustainable Dance Floor）能捕捉上頭舞蹈的人的動作，轉化為能量，再以互動的方式如燈光等回饋給舞者。地板每被踩一下，就會壓縮十釐米，地板下每個模組能產生三十五瓦 特的電力。

永續策略的五大經營面向
企業要將永續納入核心策略，有下列五個思考點：
由上而下，由高層主導改變。將永續的思考融於高層領導、甚至企業策略與文化中，就不至於因短期利益而犧牲永續投資。

保羅．波曼（Paul Polman）在二○○九年就任聯合利華（Unilever）執行長時，毅然將永續列入核心策略。他要求聯合利華必須倍數成長，但這成長必須與環境影響切割開來。

他說，最大的敵人就是短視主義。當他在公司裡提出關於永續十年的目標與願景時，立刻得到的問題與質疑是，「你當然可以這麼說，反正十年後你也不會在。」

但他堅持下來，且全公司都動起來。目前聯合利華的永續計畫（Sustainable Living Plan）關注三大領域：改善人口健康、減少產品對環境傷害，及改善供應鏈中弱勢者的生計。對這三個領域的投入長遠來看，將能為聯合利華和環境帶來雙贏。 例如在水源缺乏的地區，四成的家用水來自於洗衣。他們發明了在一次洗滌過程中能節省三十公升水用量的衣物柔順劑，並且估計如果全亞洲與南非的聯合利華消費 者在洗衣時都使用這個柔順劑，將可以省下五千億公升的水。

辨認關鍵議題。麥可．波特指出，「企業創造共享價值的最佳機會，必然與本身業務密切相關，而且是在對公司業務最重要的地區。」這種機會能為企業貢獻最大的經濟效益，企業因此可長期投入。這種機會也是企業可調動最多資源的地方。

食品龍頭雀巢，關注的就是全球怎樣「吃得飽與吃得好」。他們明白點出未來的成長動能之一，是以合理的價格在食物短缺的地區提供「ＰＰＰ」（popularly positioned products）。另一方面，則和世界衛生組織合作，打擊肥胖與相關疾病。

以扎實研究為後盾，研發工具和創新作法。辨認出目標後，企業還需要實際的數字、研究以及工具來構想及支撐作法。

例如，聯合利華訂定了到二○二○年，產品生命週期中產生的溫室效應氣體必須減半的目標。

為此，他們在英國的十二名研究生命週期的專家，花了兩年時間，才將佔公司總營收七成的一千六百個品項的生命週期計算出來。由此辨識出產品的哪個階段產生最多碳足跡，也才有後續的著力點。

「我們現在還在研發氣候變遷對農作的影響，以及水足跡的工具，」在聯合利華投入永續議題十年，一手推動十八種口味的班與傑瑞（Ben & Jerry's）冰淇淋成為公平交易冰淇淋的聯合利華荷比盧區永續長毛瑟（Anniek Mauser）說。

積極與消費者、上下游溝通，敦促改變，發揮影響力。企業想要達成永續目標，必須結合上下游的供應商與消費者；而帶動價值鏈的伙伴一起改變，也是企業的影響力。

例如，荷蘭航空在供應商端，就設計了比原來輕四．九公斤的座位，讓飛行更有效率。他們還使用新型的油漆，不僅易擦拭，也更輕，增加飛航效率。在消費者端，他們則販售綠色的免稅商品，如公平交易的巧克力，也販售碳中和的機票，鼓勵消費者實踐永續。

評估、檢討、改善。企業永續必須設定目標，並定時檢討、改善。在飛利浦，永續相關由上到下有層層檢驗指標，從大計劃目標達成與否的領導指標、每季由永續委 員會檢驗的關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱ＫＰＩ），以及水足跡和工廠的能源指標等。而在匯豐，去年開始，永續的目標成為科技及營運長的表現指標之一。

近兩百年在資本主義羽翼下發展的企業，面對的是將環境、社會納入考量的新價值創造模式。現在，才是新一波戰場的開端。
出處：天下雜誌　第472期