頭一次，台灣企業成為歐美企業欣羨的創新主角。

以「破壞式創新」理論奠定管理大師地位，哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen），在《天下》獨家訪談中指出，龐大的消費族群，讓亞洲成為破壞式創新的沃土。台灣具備很好的戰略優勢：靠近市場、了解顧客、又擁有科技，是最有潛力的贏家。聯發科、台積電、華碩、巨大等台灣企業，都是克里斯汀生讚譽有加的「破壞式創新者」。

過去兩年，以EeePC點燃低價筆電戰火的華碩、經營女性專賣店的捷安特，經由清華科技管理所和哈佛商學院的合作研究，紛紛登上哈佛講台，親身實證台灣的創新力。世界變化太快，成功模式愈來愈難維持，不斷創新、不斷破壞，才是應變的硬道理。但是，該怎麼創新？

六月二十九、三十日，《天下》和清華大學將共邀克里斯汀生來台，探索台灣創新之路。為此，《天下》特別邀請清大科技管理學院院長史欽泰，與克里斯汀生先暖身，跨洋對談全球的破壞式創新趨勢。（以下史欽泰簡稱史、克里斯汀生簡稱克）

問：最近令你印象深刻的破壞式創新是什麼？從哪個產業、市場發酵？

克：過去十五年來，遭受最大破壞式創新的產業是手機業。過去複雜昂貴的手機現在變得便宜、容易操作，讓許多非洲、亞洲、拉丁美洲的消費者，直接跳過有線電話，人手一機。 在手機的破壞式創新平台上，行動銀行特別有潛力。許多沒有信用卡和銀行戶頭的非洲人，全靠手機交易、買賣、匯款，這些金額在一些非洲國家，甚至高達GDP的一○％。

問：破壞式創新的特色之一是以低價創造更大的市場。蘋果新產品iPad是破壞式創新嗎？但是iPad可不便宜。

克：要理解一個產品、一家公司是否是破壞式創新者，必須先找出哪些產業、公司「被破壞」了。對筆記型電腦來說，智慧型手機無疑是破壞式創新，iPhone就是。但是從iPhone進階的iPad，是奠基在智慧型手機上的維持性創新。我認為，iPad對筆記型電腦的顛覆力不會太大。真正具備顛覆力量的，不是硬體形式，而是輸入科技：怎麼存入、提取資料？這將會改變筆記型電腦產業。

史：是的，假如把一切運算都放到雲端，台灣的代工廠也擔心我們將淪為空殼子。
你在《創新者的解答》中曾描述台灣代工大量商品化的能力，但我們下一步該如何做，才能增加附加價值？轉型到服務，好像很困難。

iPad並非破壞式創新
克：轉型到服務並不容易。第一個解決方案，是找出在價值鏈上「反大量商品化」的那一環。當一種產品進入過優階段，一個產業走入標準化、模組化，產業鏈上的利潤也會移轉，企業必須從價值鏈上的不同層面創造新的利潤來源。

也就是說，價值鏈某個環節如果發生大量商品化，同時也有反大量商品化的反制力。以手機產業來說，手機已是大宗商品，但切入手機晶片的聯發科，去年就為世界提供四億五千萬套手機晶片，創造了讓手機大宗商品化的科技平台，自己卻不會淪為大宗商品。聯發科創造了手機界的「Intel Inside」，真的很犀利。

第二個解決方案，是從「產品」跨越到「服務」。以半導體產業來說，台積電提供的平台，一方面讓客戶自行進行差異化，一方面讓半導體產品變成大宗商品，催生更多IC設計公司，但台積電自己不會淪為無法差異化的企業。

競爭方式已經從成本競爭，進階到更快的交貨時間、更好的供應鏈管理、更好的設計服務。台積電不需要做軟體，就已經是服務業。

長期優勢來自重視消費者
史：台灣製造業要轉型服務，就必須先走到客戶端，為客戶解決問題。辨認客戶問題，是最重要的第一步。

問：台灣企業目前面臨的難題是，成功模式很難維持，領先者優勢很快消逝，該怎麼辦？

克：一個產品本身，通常很難成為企業長久的差異化優勢。如果只靠產品創新在價值鏈上往上攀爬，要非常小心，因為產品最容易被複製，尤其是高度標準化、模組化的科技產品。長久差異化的優勢，來自於你幫客戶解決了什麼問題。

為什麼蘋果電腦的電視不成功？我認為，它並不了解消費者要求什麼樣的體驗，索尼也是，一昧追求高性能，卻忽略到底要幫使用者解決什麼問題。

IKEA是消費者經驗的最佳整合者。IKEA橫掃全球四十年，不是沒有模仿者，但沒人能複製它的成功。這是因為，IKEA的競爭者都用「產品分類」切入市場，只有它以「解決客戶的問題」組織企業活動，從一開始設計家具、規劃賣場就是如此。

在全球各地，當遇到明天就要把公寓裝潢好的問題時，你第一個想到的，總是IKEA。

台灣的破壞式創新優勢
問：全球的破壞式創新似乎都自亞洲，為什麼？

克：如果我能再年輕一次、再讀一次博士，這一定會是我的論文題目。經濟進步的一個盲點是，你總會到達大家什麼都有了的地步。

以美國要發展綠色能源來說，美國到處都有充足、穩定的電力，太陽能技術要達到和傳統電力相同價格，還有七年落差。但在亞洲，你拿個還過得去（good enough）的太陽能板去中國、越南、菲律賓鄉間，總是比沒電可用好。

亞洲龐大的消費族群，讓亞洲成為破壞式創新的沃土。

台灣具備很好的戰略優勢，靠近市場、了解顧客、又擁有科技。你們正處在一段令人興奮的產業發展史。當然，中國是價格破壞者，但是當中國在大量商品化的階段競爭時，台灣可以進入到下一階段，也就是讓產品大量商品化的技術平台。中國雖然能低價製造，台灣卻不必成為受害者。

史：台灣過去都是靠模組化的產品成功。但是未來，應該可以朝簡化架構、標準化商品轉型。更重要的是，創造一個生態系統、一條價值鏈，讓每一個參與者都可以獲利。

問：我們目前所處的，是個高風險的多變世界，冰島火山灰、歐債、匯率急升急貶等挑戰，都是來得又急又快，劇烈衝擊企業經營。要怎麼應付這些突然來的變局？

克：面對多變世界，企業該做的，是將足夠的資金、最少的固定投資給新事業，迫使他們以最快的速度進入市場，再研擬正確的策略，邊做邊調整。只有進入市場，你才會知道，必須提供並整合哪些經驗給客戶？
捷安特就是非常好的例子，他們先開起零售店，才摸索出進入服務業的策略，非常靈活。

史：我很好奇，破壞式創新理論能不能幫台灣解決高等教育供過於求，學生太少、大學太多的問題？

成為高階教育市場的聯發科
克：我先說一個旅館業的例子。為什麼旅館業沒有破壞式創新？六○年代以便宜旅館連鎖起家的Holiday Inn，也想要往高階市場移動，但在旅館業並沒有足以讓它往高階市場移動的新科技。

Holiday Inn要往高階市場移動，必須雇用和四季飯店一樣的門房、用豪華家具重新裝潢房間。這麼一來，它就複製了原來高階市場在位者的成本結構，也沒有任何後進者的破壞式創新優勢。在一些無法以科技驅動創新的產業，市場底層的新進者，無法上演破壞式創新的腳本，這比較像是市場區隔的劇本。

高等教育也是如此。在線上教學出現以前，美國市場底層的社區大學模仿州立大學，市場中階的州立大學模仿頂尖私立大學。但是，高階教育市場供過於求，只會隨著大家都往更高市場定位移動而惡化，政府必須關掉某些大學。而線上教學，可能改變這個市場區隔。

如果你在高階教育市場能夠扮演聯發科在手機產業扮演的角色，就有機會提供許多大學在菲律賓、印尼、越南、中國開設線上教學課程，用更便宜的成本，把更好的教育傳遞給更多更需要的人。

登上哈佛個案教學講壇的破壞式創新台灣企業
華碩電腦／用Eee PC點燃低價筆電風
華碩電腦在前年推出Eee PC，率先打開小筆電的新市場，吸引競爭者跟隨。最初，Eee PC目標鎖定為非電腦消費者使用族群，企圖打開新市場。哈佛－清大個案推動計劃召集人王俊程分析，Eee PC低價、開機快，跟現有產品是重疊的。華碩雖然以新事業單位，設定全新的產品定位，但市場有它自己的解讀。華碩跟著採取應變型策略，從Eee PC家族衍申Eee Pad、Eee Tablet，研發最適合學生和商務人士的電子書、平板電腦。

華碩是否能夠維持Eee PC先進者優勢？如何和後進者差異化？都是創新者的後續挑戰。（王俊程、王曉玟）

捷安特腳踏車／從黑手變時尚
巨大早期為美國主要自行車品牌Schwinn代工，在開創自有品牌後，深刻發現顧客「雇用」自行車來做不同的事情。顧客著重在生活形態、競速、運動休閒。巨大就從這三面向經營品牌。

有趣的是，巨大發現女性消費者追求不同的雇用經驗：女性著重生活形態，而非過去讓巨大高獲利的競速和運動休閒的市場定位。
巨大決定推出以服務女性為主的腳踏車專賣店，從車款設計、到店面的擺設，都重新改變。

王俊程研究，巨大藉由女性專門店學習顧客行為，店員發現，女性顧客固定每月回店一次，對腳踏車的用途也更多元。例如，為了防曬，女性顧客對於頭巾及袖套需求強勁。

從腳踏車代工廠到樂騎生活風的先驅，巨大寫下台灣企業破壞式創新的新典範。（王俊程、王曉玟）

聯發科／最令人興奮的破壞式創新者
「山寨機」這個帶點負面意涵的名詞，忽略了白牌手機對使用者產生的價值。聯發科藉由生產手機晶片，聰明扮演了手機產業核心的角色。聯發科並沒有刻意服務大量的廠商，而是合法的廠商買了超過所需數量的晶片，多餘的賣給其他有需要的廠商，聯發科晶片因此流入大大小小的製造商手中。

聯發科不只提供晶片，還包括手機製造者所需要的硬軟體的藍圖，提供開放平台讓顧客在公司內部做設計。

王俊程觀察，聯發科擁有廣大的低階手機客戶，但在技術發展上仍是屬於技術跟隨者，雖然技術持續進步，尚不易獲得第一線品牌手機廠商訂單。

聯發科面臨了創新者的兩難：持續提供山寨手機的整合解決方案，扶植山寨手機成為主要手機生產廠商？還是爭取前五大品牌手機廠商訂單？（王俊程、王曉玟）